人气 3151
2012-3-7 18:18
|
找人难，找合适的人难，管人更难。这些难处，在一般的商场或企事业单位，都是不太容易克服的问题。但对于格子铺来说，更是难上加难——经常有人抱怨，或者疑惑于此。 为什么格子铺用人会更难，第一点是因为格子铺总归来说还不算是大生意，基本上没有那个店有实力在员工招聘、培训和管理上敢于大的投入，而大多是以市场上店员或店长的薪酬行情来招募员工——这就很难吸引那些优秀的人才。 另外一点，格子铺的业务却比普通商场商店的业务复杂的多，也繁琐的多，并不是一个能在商场站柜台合格的人，放到格子铺里就能合格。 还有一点，就是，格子铺是新生行业，门槛低，迅速催育了一批店主，而这些店主水平参差不齐，及时有些做生意的经验，也大多没有独立用人管人经验。管理上的生手去管人，而且要面对复杂的业务状况，更是难上加难。 闲话到此打住，下面结合本站对各地格子铺的持续关注和多方位沟通，简单分析一下格子铺应该如何面对和解决用人难这个问题。 第一点：用生人、熟人、还是亲人？ 之所以先说这个问题，是因为很多店主都觉得格子铺里面的东西小又多，非常容易丢失，而且丢失也不容易说清楚。再者，帐目也是细多，因此，如果不找足够信任的人，就怕别人不负责任或搞鬼。 但是否用亲人就是最好的呢？大多数情况下，亲人合伙做生意，做成不亲；朋友合伙，做不成朋友。这不是绝对的，但是是普遍的。格子店铺联盟看到过较多这样的实例，因为用亲人或朋友，很多管理手段落实不下去。 那么，正确的用人之道，绝对不是任人唯亲，而应该是任人唯贤、任人唯能。德才兼备才是好干将。虽然这样的人难找，但还是会有一些朴素、诚实、负责任、有能力的店员，活跃在市场上。关键是如何挑选甄别出来。具体方法我们下面再谈。（本文未经允许，请勿转载） 第二点：店主是不是必须在店里盯着？ 首先，格子店铺联盟的观点是，店主应该尽量在店里。只有你在店里，才能有效管理店员，有效管理业务。上过班的人都应该知道，老板不在旁边和老板一直在旁边，压力是明显不同的。你当上了老板，就要换位思考，道理一样的。 其次，店主在店里，也是发现人才、培养人才的最有效办法。你能看出谁负责、谁有能力、谁值得信任。并且，每个人都不是完人，都会有不同方面的不足或缺点，言传身教的培训才有效。只有经过这个阶段，才可以挑选出什么样的人适合当店长，适合放权给她去管理一个店。 如果店主实在另外有事情，不能在店里，退而求其次，一个阶段在，或每天有时间去，比粗放管理，还是好处多很多的。 第三点：是否应该允许店员上货经营？ 很简单，不应该，因为一旦有自己的货，就不能公平对待每个格主的商品，不能提供相等的服务水平和热情度。有些店已经在这个上面吃过明显的亏，后续者更应该慎重了。 （反过来说，店主自己上货，也有类似问题，不过店主上货影响会比店员小，因为所有格主的收益都和店主息息相关，但和店员的关系度就不那么紧密）（本文未经允许，请勿转载） 第四点：薪酬和用人留人的关系。 大多数情况下，一个人的能力和业绩，必须和薪酬挂钩。否则对方就会觉得不平衡，就会有十分力只出八分，或者打另外的小算盘。 薪酬分为固定工资和提成，固定工资是招聘阶段谈判的结果，和双方对店员的能力价值认可度有关，优秀的可以多点，普通的稍微少点，招聘店长的话，会再多点，大致如此，没什么可说的。 提成就是销售激励，是和店员的工作强度和绩效息息相关的。固定工资让人懒，浮动激励让人勤，适当的提成比例，会收到不错的效果，希望大家对此予以重视。 （提成系数有不同设置方法，比如固定系数、浮动阶梯式系数、等等） 总体的固定工资+提成，能反映一个店员的工作强度和业绩，就算合理，就基本上能留住大多数优秀的人才。非常优秀的人才，不是靠薪酬能留住的，要靠其他辅助手段（具体后面讲）。 第五点：如何留住真正优秀的人才 首先，店员可能分为以下几个层次： 1、生手，第一次做销售，初级水平，即使其基本素质符合当店员的条件。 2、有经验的，做过一些业务 3、较为突出的，能算是优秀的店员 4、有销售经验，有管理经验，能胜任店长职务 5、非常优秀，完全胜任店长职务，甚至可以算是能当老板的。 我们此时将只讨论第5类人如何留住的问题。不能仅仅靠薪酬，其能力水平和贡献，可能即使店主付出一份自己心疼的薪酬，也不见得符合对方的需求。那么，靠什么？（本文未经允许，请勿转载） 1、给对方更大的发展空间 有人说，格子铺小生意，能哟多大发展空间？格子店铺联盟的观点是，经营策略的当，用人的当，绝对不会是小生意；反之，即使投入巨额资金，也会将生意越做越小。因此，发展空间还是有的。 首先，提高薪酬水平是第一步选择，不多说，看自己的能力而为之； 第2，提拔店长。当店长的好处是，不仅仅要做销售，还要做管理，管理的经验对每个人来说都是一笔宝贵的财富，且只有实践才能学来。所以，提拔店长，不意味着薪酬的相应上升，而是更多的责任和更多的锻炼机会。 第3.职工持股或干股、期权激励等。从打工者，转变为股东，从而可以享有股权带来的收益，比只能靠辛苦赚钱，是一个不可同日而语的概念。也就是说，他们靠自己的水平和努力，换来了“当老板”的权益。 第4，全面股份合作，从雇佣关系，彻底转变为合伙人。而且这种合伙人，不是靠亲戚朋友关系，而是实战锻炼出来的，是磨合好的战斗团队，是比较容易维持，且对后续发展有帮助的。如果一个店员店长能混到这个地位，在这个行业，也就至少能多拼搏几年了。 其次，靠人文关怀。 多点以人为本的关心和体谅，多点指导和帮助，而不是仅仅当作雇佣关系，更能吸引人才留下。套句老话，士为知己者死。能做到这个地步的店主，什么样的人留不住？ 当然，人文关怀，不能坏了规矩。不巧的是，很多店主为了培养和店员的关系，不惜牺牲原则，牺牲管理制度，这也是非常不好的。当老板，就要学会威德并用，有规矩，有人情，才会在把事情做好的基础上把关系处理好，个中味道，各位老板只能自己体味了，不是我说就能有用的，这里只是点一下而已。 结束语 有的人会说：有必要这么细致去研究用人管理人么？可以毫不夸张的说，有必要。就我的经验来说，格子铺，成也在人，败也在人。店员不合格，生意肯定会走下坡路，店员优秀，即使处于劣势地位，也有得一拼。（这里不讨论店主自身是否合格的问题，虽然这个问题更重要） 另外，人才不是找不到，而是发现不了，培养不了。不要总把原因归结到找不到合适的人，而放弃发现人才培养人才方面应该做的工作。后者更据哟实际价值！ |
|
